千亿qy8国际手机版,13262cc马会正版,足彩胜平负

联合利华：以品牌战略为核心竞争力

经过80载岁月的磨练，联合利华公司如今已经发展成为全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，并且也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。公司2008年全球销售额约405亿欧元，在100个国家和地区设有300多处分支机构，在全球范围内拥有6个全球研发中心、270个生产基地，总计拥有174000名员工。联合利华持有全球著名品牌400余个，产品销售范围覆盖150 多个国家和地区。

《财富》杂志2009年世界500强企业排名结果显示，联合利华的年营业额为593亿美元，实现利润74亿美元，排名比上年前进了1位，为121位。有业内专家认为，联合利华取得上述佳绩得益于公司1999年提出的全球战略，即实施“增长之路”。其主要内容包括：简化企业内部经营管理和决策机制；与消费者建立更加广泛的联系；资金与技术向优势品牌集中；探索新的销售模式与分销方法；建立区域和世界级的产销、物流中心；鼓励创造具有特色的企业文化。此外，联合利华还确定了“不断调整和规划行业范围、优化产品类别以及打造知名品牌”的三项原则。

　　联合利华认为，衡量公司发展是否健康的标准有两个：一是主要品牌的市场占有率和增长率；二是企业销售额与利润的同比上升幅度。近年来的业绩表明，联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标，以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。

　　要为大众健美 首先自己“减肥”

　　◇ 在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留

　　◇ 核心品牌在整个公司销售的占有率超过90％

　　与大多数国际知名企业集团不同的是，联合利华自创建以来就同时存在两个母公司，分别设在荷兰的鹿特丹和英国的伦敦。这两家公司虽然在法律地位上各自独立，并且股票分开上市交易，但是运营始终是一个单一的实体。这两家公司的股东不同，但董事13262cc马会正版只有一个。就这样，联合利华创业之初经过了一段较长时间的膨胀期。

　　随着全公司业务领域的不断扩张和产品种类的不断派生与繁衍，上世纪90年代初，一个集团、两个母公司、两套班子的企业结构逐渐使得集团职责不清、决策缓慢。而过度“肥胖”的规模使全公司逐渐陷入增长乏力的困境。与此同时，产业分散、品牌老化引起的竞争力减弱成为企业发展徘徊不前的主因，企业陷入持续的低迷时期。据悉，当时联合利华的产品品牌多达2000余个。

　　费哲罗1996年出任联合利华的全球总裁后，即着手进行大刀阔斧的改革，关闭部分工厂、精简公司机构、优化产品种类等。尤其是在筛选产品的过程中，逐步淘汰过时的老品牌，兼并和购买新品牌。主要做法有四条：一是“瘦身”。到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家；2003年，联合利华公司把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留，改善了品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。而保留下来的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当竞争力的产品，如和路雪、力士还有奥妙等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75％上升到了2003年的90％，到2008年的95％以上。二是创新。联合利华在三大洲建立了6个全球研发中心，将精力集中于开发应用多种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌，更好地满足消费者的需求。三是收购。为了实现增长目标，2000年和2001年两年，联合利华开始了大举收购，其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元，联合利华先是以3.26亿美元收购美国的Ben＆Jerry’s冰淇淋，23亿美元收购Slim Fast食品，以及243亿美元现金收购了美国百仕福公司等。四是企业内部改制。根据2005年2月10日公布的新组织架构，结束长期以来业务部门各自为政的局面，任命集团首席执行官和董事长，各地区公司总裁以及创新、营销、财务总监，强调统一联合利华的概念，进行统一的人事、办公以及财务运营管理。联合利华中国公司在1999年把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，改革使企业经营成本下降了20％，管理人员减少了75％。

　　让品牌出效益 以名牌拓市场

　　◇ 企业80％的销售额由20％的品牌产品创造

　　◇ 400个品牌年平均增长率可达到4.6％以上

　　进入21世纪的头一个10年，全球化与国际化市场竞争日益激烈。在联合利华看来，品牌是公司核心竞争力的最重要组成部分，抓品牌、创名牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程。因此，企业有没有品牌、名牌多不多，就是衡量一个企业核心竞争力的关键所在。经过国际金融危机后，联合利华公司管理层更加清楚地认识到，品牌作为企业核心竞争力体系中最重要组成部分，它是企业文化、核心技术、人力资源等综合因素荟萃的结晶，著名世界品牌无不包含着丰富而独特的企业文化。由核心技术打造的名牌产品，往往是品牌的支柱产品。

　　联合利华对名牌产品有着非常清楚的界定，其名牌产品的标准是：优异的质量和可靠的信誉、有极大的市场吸引力和高附加值；有广泛的市场规模，或者有潜力发展成为具有较大市场规模的品牌；名牌的生产、销售理念是建立在对消费者或消费群体深入理解的基础之上；同时，名牌也要随着经济、文化、社13262cc马会正版的发展而变化，起到引领消费趋势和时尚的角色。凡是有国际影响力的品牌，凡是本地化特色鲜明、有市场化发展潜力的，符合以上的标准的品牌都13262cc马会正版成为联合利华的重点关注和精心培育对象。

　　联合利华公司在筛选400个品牌时花费了很长的时间。联合利华希望进入高级香水市。谑窃缒暝展毫恕耙晾錾籽哦佟逼放，并开始对其进行高档护肤品的研发，尝试把产品推广到大众化市场。但是，直到2000年“伊丽莎白雅顿”的业务增长率仍然只有6％，继续推动“伊丽莎白雅顿”的再发展与“增长之路”计划相抵触。虽然“伊丽莎白雅顿”的经营状况开始呈现一些新的转机，但重组或是卖掉这个品牌更加符合联合利华的整体发展战略。联合利华经过慎重选择，最终将香水品牌“伊丽莎白雅顿”所属的业务、资产卖给了美国的FFI香水公司。

　　联合利华还先后购入多个知名品牌，并逐步将其打造为“王牌”产品。2000年购入的百仕福使联合利华在调味品市场处于全球领先地位。现在家乐畅销100多个国家，年销售额达30亿欧元。

　　丰富、成熟的企业管理与运营经验，极大地增强了联合利华驾驭品牌的能力。例如，在压缩产业类别、品牌规模的过程中，该公司总结出80％和20％的规律，即企业80％的销售额通常是由20％的品牌或名牌产品创造出来的这一“黄金(1615.20,-24.60,-1.50%)法则”。

　　在向品牌要效益的工程中，联合利华十分注意将市场的“全球化”与“当地化”相结合，打破了名牌就一定名贵的传统定式，联合利华在印度的品牌经营之道就是最好的诠释。联合利华生产的兼具洗衣、洗澡和洗头多用途的“博润泽二合一”（Bree）廉价香皂，一举博得印度消费大众特别是妇女的青睐，成为平民使用的名牌商品。通过Bree的经验，联合利华在研究和确定开发一些全球性新品牌投入市场时，13262cc马会正版在新产品的配方、配料甚至广告和包装上最大限度地考虑符合当地用户的品位与习惯。联合利华所保留的400个品牌年平均增长率可达到4.6％以上，它们均是日用消费品品牌中的佼佼者。